Colaboración de KPMG
– El talento femenino ha incrementado su participación en iniciativas estratégicas, en este 2026. El 34% de las directivas en México y 33% en Centroamérica encabezan proyectos de transformación digital, frente a 7% y 12% que lo hacían en 2025.
– La información es producto del estudio Mujeres de la Alta Dirección en México y Centroamérica 2026. Fortalecer el acceso y la permanencia como responsabilidad compartida, de KPMG México, firma multidisciplinaria que provee servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría.
– Asimismo, 33% y 29% respectivamente lideran iniciativas de automatización; 27% y 29% de gestión de datos, y 22% y 26% de inteligencia artificial (IA).
– Estas cifras representan uno de los avances más significativos del informe, considerando que en 2025 la participación femenina en este tipo de proyectos no superaba el 15%en las agendas tecnológicas (10% y 9% en automatización; 6% y 2% en gestión de datos, y 2% y 4% en IA).
– No obstante, 33% de las líderes en ambas regiones identificaron desigualdad de oportunidades para participar en iniciativas de alto impacto. Además, 26% en México y 15% en Centroamérica consideraron que la falta de colaboración y apertura por parte del liderazgo masculino en la Alta Dirección continúa siendo un obstáculo para su permanencia en estos espacios.
– Para atender estas barreras, algunas empresas han implementado medidas orientadas a fortalecer la transparencia en la asignación de proyectos estratégicos.
– En este sentido, 13% en México y 9% en Centroamérica reportaron avances en la adopción de indicadores de participación por género en iniciativas de alto impacto, mientras que 13% y 8% mencionaron programas de capacitación en IA, lo que representa un avance, aunque discreto, en la preparación del liderazgo femenino.
– Otros elementos que comienzan a incorporarse en la conversación organizacional, se relacionan con la compensación e incentivos vinculados a objetivos de inclusión del talento femenino en posiciones de Alta Dirección en las evaluaciones de desempeño vinculados a la rotación del talento femenino.
– Si bien estas prácticas aún son incipientes, apuntan hacia una evolución en la forma en que las compañías pueden fortalecer sus políticas de inclusión, en línea con tendencias internacionales en la materia.
– Al respecto, Olivia Segura, socia de Asesoría en Capital Humano y Gestión del Talento de KPMG México, puntualizó: “Impulsar el talento femenino no es un tema exclusivo de mujeres, sino una responsabilidad compartida que requiere el involucramiento activo de los hombres”.
– “En la medida en que la Alta Dirección alinee sus decisiones, impulse incentivos coherentes con sus objetivos de inclusión y vincule estos esfuerzos con indicadores de gestión y desempeño, será más viable consolidar equipos diversos de alto desempeño”, añadió.
Principales hallazgos
I.- Barreras y desafíos
– La discriminación en los procesos de promoción, impulsada por estereotipos, sesgos inconscientes y microagresiones, persiste como una de las principales barreras para el desarrollo del talento femenino.
– Para atenderla, 44% de las directivas en México y 30% en Centroamérica señalaron que sus empresas han implementado programas de mentoría y patrocinio; 48% en México indicó que este tema también se ha abordado mediante líneas éticas o canales de denuncia, mientras que 22% en Centroamérica reportó avances en la revisión y actualización de políticas organizacionales.
– Empero, persisten brechas relevantes, pues solo 23% en ambas regiones identificaron esfuerzos enfocados en el reclutamiento de talento femenino senior, acción clave para incrementar su participación en iniciativas de alto impacto.
– Asimismo, 20% en México y 19% en Centroamérica reconocen que no se ha atendido la falta de apertura para colaborar por parte de hombres en posiciones de liderazgo.
– “Las compañías han avanzado en la implementación de mecanismos formales como mentorías, líneas éticas y ajustes a políticas internas; sin embargo, estos esfuerzos requieren complementarse con acciones integrales, como fortalecer el reclutamiento de talento femenino y asegurar una ejecución alineada en todos los niveles de liderazgo”, enfatizó Cristina Sansonetti, socia Líder de Impuestos y Legal de KPMG Costa Rica.
– Aclaró: “Más que sustituir iniciativas, se trata de integrarlas de forma coherente para generar resultados sostenibles”.
II.- Elementos para el éxito
– El agotamiento crónico o burnout se posiciona como el principal desafío para que el talento femenino acceda y permanezca en posiciones de liderazgo.
– Este fenómeno, asociado al desgaste mental, emocional y físico derivado de la alta exigencia profesional y la multiplicidad de responsabilidades dentro y fuera del ámbito laboral, afecta a 45% de las directivas en la región que buscan acceder a la Alta Dirección, así como a 41% en México y 49% en Centroamérica que ya ocupan estas posiciones.
– Estas cifras representan un incremento en relación a 2025 (32% y 30% respectivamente en el rubro de acceso, y 36% y 35% para quienes ya ocupaban estos cargos), cuando el agotamiento figuraba como una barrera secundaria.
– A este reto se sumó la falta de consideración formal del talento femenino para asumir posiciones de mayor responsabilidad: 32% en México y 33% en Centroamérica reportaron que sus organizaciones carecen de planes de sucesión estructurados para impulsar a más mujeres hacia la Alta Dirección.
– Estas barreras también tienen impactos directos en la permanencia del talento femenino en la Alta Dirección. Al considerar de forma conjunta a quienes evalúan cambiar de empresa y a quienes aceptarían una oferta externa, 24% de las mujeres en México y 25% en Centroamérica estarían dispuestas a dejar su organización si las condiciones actuales no mejoran.
– Este contexto también afecta el compromiso organizacional: 43% y 32%, respectivamente, reportaron desmotivación o desinterés, mientras que 26% y 23% experimentaron una disminución en su sentido de pertenencia.
– Ante ello, 63% en México y 65% en Centroamérica consideraron que la actualización y el desarrollo de competencias son el principal factor para fortalecer su continuidad en la Alta Dirección.
– En particular, destacaron el fortalecimiento del liderazgo estratégico y la toma de decisiones (63% y 65%, respectivamente), así como el desarrollo de capacidades tecnológicas avanzadas, incluyendo las relacionadas con inteligencia artificial (IA), transformación digital y tecnologías emergentes.
III.- Políticas e indicadores
– Al evaluar los avances de las políticas con perspectiva de género implementadas en 2025, 27% de las directivas en México y 31% en Centroamérica consideraron que no se ha observado un incremento en la representación femenina en la Alta Dirección; pero, 21% y 22% reconocieron mejoras en la retención de talento.
– En cuanto a los indicadores de inclusión, 32% en México y 39% en Centroamérica señalaron que las métricas relacionadas con el talento femenino no están vinculadas a indicadores financieros o de negocio, y que no existen planes para hacerlo a corto plazo.
IV.- Programas y redes de mentoría
– 39% de las mujeres en México y 56% en Centroamérica actualmente participan en programas de mentoría o redes de liderazgo femenino; aún así, 45% y 36% no formaron parte de este tipo de iniciativas pese a su disponibilidad.
– De manera similar, 63% en México y 39% en Centroamérica afirmaron que las y los líderes de sus empresas sí participan en estos programas, al tiempo que 21% y 47%consideraron que la Alta Dirección no se involucra activamente, lo que limita su impacto.
-m “La efectividad de estos programas depende no solo de su existencia, sino del involucramiento activo de los equipos directivos y de la transformación de las dinámicas organizacionales. Las redes de liderazgo femenino y las redes mixtas se complementan: las primeras fortalecen identidad y visibilidad; las segundas amplían la influencia, el patrocinio y el acceso a espacios clave de decisión”, concluyó Nicole Ramsauer, socia de Consultoría y Aseguramiento de Tecnología de KPMG Panamá.
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